Blog économique et financier

Définition :

Dans bureaucratie, on trouve jointe à l’idée de « bureau » l’idée de force, de pouvoir donné par le suffixe « cratie ». Le petit Larousse donne pour bureaucrate la définition suivante : « employé dans les bureaux d’une administrations ».

Weber a dressé une liste des critères caractérisant le bureaucratie à son développement. Cette liste comprend les éléments suivants :

• la formation technique du personnel
• l’avancement au mérite
• la codification des salaires et pensions
• la stabilité de l’emploi
• la séparation droits et devoirs envers l’organisation avec celles de la vie privée de l’employé
• Et une division du travail en services distincts et en tâches bien définies. 

Une question se pose aujourd’hui : quels sont les maux de la bureaucratie moderne et comment peut-t-on en guérir ?

Nous allons parcourir les divers aspects de cette question troublante qu’est la bureaucratie tout en essayant de dominer cette forteresse plutôt de buter contre elle et ceci en étudiant dans la première partie les différents maux ou anomalies de la bureaucratie moderne et les stratégies de débureaucratisation dans la deuxième partie. 

PREMIERE PARTIE : LES MAUX DE LA BUREAUCRATIE MODERNE

Ces problèmes sont de quatre natures :

• de pouvoir
• d’hégémonie
• pathologiques
• et de conflits

1/ Le problème de pouvoir :

Ce problème est celui le plus important de la bureaucratie. Le rapports humains n’ont pas la simplicité et la prévisibilité des modèles behavioristes de type stimulus-réponse. Les problèmes de communication sont les problèmes de motivation au travail et de morale qui ont engendré les problèmes de pouvoir. Les essaies de Machiavel et Marx sont restés jusqu’à maintenant de pointe.

D’autre part, les vices des bureaux viennent de la dimension monstrueuse de leur domaine. L’administration n'est pour le public qu’un ensemble dont on attend cohérence et logique totale. Cependant, ce corps ne peut avoir pleine conscience de lui-même. Il faudrait une tête mais il faudrait aussi supposer la faiblesse des transmissions.

La dimension et l’insuffisance des communications expliquent aussi le compartimentage bien connu sous le mon des cloisons étanches : deux bureaux qui traitent la même affaire et souvent en sens différent ou exécutent la même recherche.

La théorie classique de l’organisation scientifique prétendait ignorer complètement le problème et ceci en excluant les relations complexes et ambiguës qui se développent autour de ces relations de pouvoir. D’autre part, la période 1930-1950 a été caractérisée par une réaction anti-taylorienne qui s’est manifestée aussi sur le plan littéraire que politique ou social.

Dans certains pays, ce ne sont pas les pouvoirs public qui gouvernent mais tout simplement les bureaux. En principe, l’administration doit appliquer les lois et exécuter les ordres du pouvoir exécutif. En dehors de ces cas de concussion, elle peut sortir de son rôle d’obédience et ceci par trois manières :

• Exécuter mollement les ordres reçus et sans opposition déclarée tout en appliquant sa propre politique.
• Faire pression sur le ministre.
• Et Faire entrer les points de vue, dans les textes de lois qu’elle rédige.

Lorsque l’administration est hostile à une réforme, les ministres éprouvent beaucoup de difficultés parce qu’ils ne maîtrisent pas totalement la machine.

A partir des situations d’incertitudes qui exigent l’intervention humaine deux types de pouvoirs peuvent se développer :

• Le pouvoir de l’expert c’est à dire le pouvoir dont un individu dispose du fait de sa capacité personnelle à contrôler certaines sources d’incertitude affectant le fonctionnement de l’organisation.
• Le pouvoir hiérarchique fonctionnel: c’est le pouvoir dont certains individus disposent du fait de leur fonction dans l’organisation.

Aucune organisation ne peut fonctionner sans imposer les restrictions sérieuses au pouvoir de négociation de ses propres membres. Cela signifie donc à certaines personnes suffisamment de liberté d’action pour qu’ils puissent régler les conflits entre revendications contradictoires et imposer des décisions favorisant le développement de l’ensemble de l’organisation ou le jeu de celle-ci contre son environnement. D’où le rôle du manager qui disposerait d’un pouvoir et informel pour négocier avec chaque membre de l’organisation et chaque groupe afin de faire atteindre les objectifs et les décisions.

En analysant les relations de pouvoirs, on peut faire sortir les remarques suivantes :

• Plus le système de relations de pouvoir et de négociation est complexe et dynamique et lus le contrôle social tend à être opéré consciemment par la direction au lieu de l’être par la pression indirecte du milieu.
• Les limites fixées consciemment par une direction à la liberté de négociation des groupes et des individus sont généralement beaucoup plus étroites que les limites naturelles due à la pression du milieu.
• Les systèmes d’équilibres dynamiques sont plus favorables au changement : l’immobilisme est le pire ennemi du changement.

2/ L’hégémonie des bureaux :

Nous essaierons dans ce paragraphe de répondre à la question suivante : Quelles sont les forces qui poussent au développement de la bureaucratie ?

a/ Les raisons internes :

En fait, il y a plusieurs raisons qui sont :

- La défense et conquête :

C’est en fait un réflexe de défense, cette peur  de l’empiétement des autres qui créent cette irritation perpétuelle, qui aboutit à une sorte d’impérialisme administratif, plus sensible, pendant les périodes de troubles et de changement.

- La bataille financière :

Cette bataille qui se déroule entre bureaux, prend un aspect particulier en matière de finances.

- La loi de Parkinson :

M.Parkinson a développé l’exemple, dans lequel il explique que l’administration se donne toujours du travail. C’est un mécanisme qui s’auto-alimente.

- Le métabolisme basal :

Tout corps vivant a besoin de forces pour sa vie intérieure. Le bureau a aussi un métabolisme basal mais ces besoins marquent une tendance constante à l’augmentation. 

• Une fin en soi:

La bureaucratie finit par perdre de vue l’objectif extérieur et à considérer son activité comme une fin en soi. Le bureau se trouverait dans un état où le travail crée du travail.

• La pénurie:

Elle obligerait à répartir les produits aussi équitablement que possibles. Plus les produits sont rares plus la résolution du problème devient difficile. Le souci perpétuel d’amélioration, de rationalisation et de lutte contre la fraude conduirait à la multiplication des relations entre les différentes directions concernées.

b/ Le variables externes :

Elles sont les suivantes :

• La pression du public: Il peut s’agir par exemple d’une attente surdimensionnée et chronique devant les guichets.
• Pas d’obstacles au recrutement: L’afflux positif des candidats du moins l’absence de difficulté que pose le recrutement a pour conséquence le développement des bureaux.
• Le progrès technique: Même s’il est source de suppression d’emplois, il est parfois générateur du gonflement de l’administration (la police, la douane,...)
• Le mouvement général: La pente générale a été pendant des décennies ascendante mais cette raison est de moins en moins invoquée vue le redimensionnement de l’état moderne.

3/ La bureaupathologie :

Le fait de dépendre de la spécialisation impartie aux organisations modernes certains faits caractéristiques. Entre autres, le développement des routines, le fort attachement aux objectifs partiels, l’impersonnalité, l’habitude de classifier et la résistance aux changements. A l’intérieur de la bureaucratie nous trouvons une certaine froideur excessive, un attachement rituel aux routines et aux règlements et une insistance mesquine sur les droits de l’autorité et sur le statut.

D’autre part, la résistance aux changement peut être bureaupathique. Dans un contexte organisation dominé par le besoin de contrôle, l’innovation est dangereuse parce que ce n’est pas un comportement contrôlé. Elle crée des risques d’erreurs par conséquent des risques de sanctions. Dans une situation de groupe tendue où une compétition existe entre les personnes, l’innovation menace la sécurité de tous les membres du groupe. L’innovation doit donc être supprimée par une action du groupe officieuse autant que par un supérieur peu sûr de lui. 

En plus, la réponse bureaupathologique à l’insécurité est facilitée par le développement des routines appropriées devient un impératif dominant, l’accent doit être mis sur les capacités plutôt que sur les droits, pour la solution des problèmes techniques. Les modèles charismatiques prédominent surtout en temps de guerre comme pendant la deuxième guerre mondiale.

4/ Les conflits :

Le comportement des individus dans l’organisation a une double finalité :

• Il doit être orienté dans une certaine mesure vers un objectif organisationnel commun.
• Il est orienté vers les buts personnels.

Le premier rôle insiste sur les capacités et les talents. Le deuxième insiste sur les motivations. Selon Durkheim, la spécialisation considérée comme une adaptation de l’individu comme circonstances pour obtenir un mode de vie plus satisfaisant signifie non seulement l’accomplissement d’une fonction qui diminue la compétition mais qui est adaptée aux goûts et à la psychologie de l’intéressé. L’organisation doit être capable de satisfaire des besoins personnels. 

Elle n’est pas seulement une certaine répartition d’autorité, des capacités et ces droits destinés à promouvoir un ensemble de valeurs officielles. C’est aussi un moyen pour atteindre des buts personnels.

En fait, dans le cadre hiérarchique, les occasions de trouver quelque satisfaction dans le travail autrement que l’exercice de l’autorité sont rares. Et cette rareté ne fait que s’accentuer au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie, tout élément de spécialisation diminuant progressivement en raison inverses au grade. En conséquence, les situations hiérarchiques élevées sont généralement orientées vers des buts tel que le pouvoir, l’argent et le prestige. A cet appauvrissement sur le plan de la spécialisation correspond le déclin des critères opérationnels de performance. Donc, puisque la concession des rétributions les plus formelle et manifestement les plus personnelles telles que le pouvoir l’argent et le prestige est la prérogative du supérieur, elle exige qu’on se conforme aux exigences de ce supérieur, quelles qu’elles soient…

Face à ces maux de la bureaucratie moderne, nous allons essayer d’élaborer des stratégies pour les contrecarrer et débureaucratiser l’administration.   

DEUXIEME PARTIE : LES STRATEGIES DE DEBUREAUCRATISATION

Pour débureaucratiser, deux stratégies sont à choisir, soit la bureaucratisation à long terme, soit la bureaucratisation à court terme ou encore l’électrochoc.

1/ La stratégie à long terme :

Tout d’abord, il faut constituer une petite équipe solide et motivée qui partage des buts communs sans ambiguïté. Aussi, le recours à un regard extérieur d’un consultant en organisation est toujours souhaitable. 

En toute logique, l’équipe de projet comportera des représentants des différents départements, études, ressources humaines, organisation, secrétariat général, etc. …et un consultant détaché par le cabinet retenu. IL sera bien sûr toujours utile d’associer tel ou tel homme clé dans un domaine spécifique. 

Le programme d’action se décompose en deux grandes parties : cerner les dysfonctionnements et élaborer les plans d’actions correctrices et mesurer les résultats obtenus.        

a/ Cerner les dysfonctionnements :

L’organigramme donne toujours une première image des structures existantes. Un simple coup d’œil suffit pour connaître les caractères de l’organisation. Mais au-delà de toute évidence, comment repérer les dysfonctionnements majeurs ? Comment débusquer la tendance bureaucratique sans perdre de temps ? Autrement dit, comment détecter de prime abord où se situent les symptômes de grippage de l’organisation.

Tout d’abord, il faudra souder le personnel. Dans la majorité des cas, les intéressés eux mêmes savent identifier les incohérences et les lourdeurs de leur entreprise. Le mode de soudage se différencie selon la taille de l’entreprise. Si la taille de l’entreprise est relativement réduite alors on pourra effectuer une enquête d’opinion grandeur réelle. Si la taille de l’entreprise ou de l’organisation est au contraire importante, alors on pourra choisir un échantillon composé de ressources humaines des différents départements afin d’effectuer l’enquête. Le but de cette enquête est de classer une échelle d’intensité les domaines dans lesquels devraient se concentrer les recherches d’efficience.

On doit déterminer un ensemble d’affirmations sur lesquelles il sera demandé à chacun de prendre position selon une échelle d’accord varient de 1 à 4.

• Tout à fait d’accord.
• D’accord.
• Pas d’accord.
• Tas du tout d’accord. 

Pour lancer l’étude, il est préférable d’écarter l’envoi du questionnaire d’enquête au domicile de chaque membre à sonder. En effet, ce type de procédure ne garantie pas un taux de réponse proche de 100%. On peut ainsi opter pour l’organisation de réunions d’une douzaine de personnes en moyenne se tenant sur le lieu de travail.

Pour chaque groupe, après avoir exposé les objectifs poursuivis et insisté sur l’indispensable retour de l’information aux sondés, l’un des membres de l’équipe de projet procède à la distribution des questionnaires, l’animateur dispose de quinze minutes pour lancer une brève discussion sur les principaux thèmes de l’étude et recueillir les premiers éléments d’appréciation.

Après avoir collecté tous les questionnaires, on procède à leur traitement informatique et l’interprétation de leur résultats. Une fois les affirmations qui ont suscité les désaccords les plus significatifs dégagés, on procède à des tris croisés et des analyses de correspondance afin de mettre en évidence les domaines sensibles qu’on doit explorer.

b/ Elaborer les plans d’action :

Au terme de cette analyse de l’organisation, il faut proposer à l’organisation un ensemble de réformes qui ne bouleversent pas la cohérence d’ensemble. 

Tout d’abord, la communication est la clé de voûte de l’efficacité du management. Il faut redéfinir les critères de diffusion de l’information et mettre en application la charte de réunion, mesure symbolique du changement. La réunion représente un moment privilégié d’information et le cadre obligé de tout travail d’équipe. Outil nécessaire, elle peut alourdir le fonctionnement des services si elle ne respecte pas les huit commandements élémentaires suivants qui donnent toute son efficacité :

• La validité d’une réunion se mesure à son objet précis.
• Elle constitue une école de responsabilisait individuelle et d’apprentissage du partage en situation d’équipe.
• Un ordre du jour dont tous les participants sont informés à l’avance délimite le sujet qui sera traité.
• Chaque réunion est ainsi préparée à la fois par la ou les personnes qui doivent l’animer et les participants.
• La liste de ces derniers, y compris dans le cas d’une périodicité régulière, reste toujours fonction de l’ordre du jour. Nul n’est « participant de droit » de part sa place dans la hiérarchie.
• La durée d’une réunion ne peut excéder deux heures. Une heure constitue la durée idéale.
• Le respect du timing ainsi que celui de la tenue générale de la réunion, reviennent aux animateurs responsables, quelle que soit leur place dans la hiérarchie.
• Il leur incombe enfin de diffuser un relevé de décisions synthétiques (2 pages maximum) dans les délais les plus brefs.

Avec le groupe de projet à nouveau réuni, il faut formaliser une politique de communication interne dont la mise en œuvre est ponctuée par le lancement échelonné dans le temps de supports nouveaux : brochure, lettre des cadres, film vidéo …

Doté d’un outil d’information plus performant, on peut en expliquant concrètement la démarche mettre en place dans un second temps, le tableau de bord mensuel d’activité. On peut opter pour une période de test ne dépassant pas le semestre afin de rôder l’outil. A l’issu de ces six mois, on peut décider la mise en œuvre définitive du tableau de bord dont la forme doit être simplifiée, débureaucratie oblige.

Parallèlement, on peut aborder le dossier « appréciation des performances » par une stratégie d’introduction progressive. La première année, l’appréciation fondée sur la fixation d’objectifs annuels sera limité aux collaborateurs directs. Après un service fiscal d’application, o élargie la démarche aux cadres supérieurs et chefs de service et l’année suivante à l’ensemble des cadres et agents de maîtrise. En permanence, on doit communiquer à l’ensemble du personnel les finalités du système, les règles du jeu et son utilité pour gérer les carrières et rémunérations. En trois ans, on constate une modification progressive des pratiques du management, une plus forte orientation vers les résultats des cadres et la disparition presque totale des comportements bureaucratiques.

Enfin, pour donner une cohérence à cette stratégie de changement, il faut mener une modification progressive des structures de l’organisation en débutant par des enregistrements de responsabilités. Dès la fin de l’audit, il faut s’atteler à une redéfinition des missions et finalités des responsables de l’organisation. Egalement, il faut redéfinir avec les intéressés les modes de collaboration entre les différentes structures de l’organisation. Raisonnablement, il faudra attendre au total trois ans pour mesurer les résultats de la stratégie à long terme.

2/ La stratégie à court terme :

Pour parvenir à ses fins, il faut disposer d’un levier puissant : la communication. En permanence, sur les dossiers, il n’est pas une question qui n’oblige à interroger les protagonistes, à expliquer, à convaincre. Sans cette volonté quotidienne, inutile d’aller plus loin, la bataille est perdue d’avance et avec elle, le dialogue social.

Il faut renverser la vapeur, sans renverser démagogie et fermement mais en scandant en permanence l’ouverture à la négociation et à l’écoute des demandes individuelles et institutionnelles. Il en va du rétablissement d’un climat où les conflits comme les satisfactions s’exprimeront au grand jour dans la transparence.

3/ Le choix entre les différentes stratégies :

En choisissant de s’engager, une direction précise, abandonne le droit de faire marche arrière. Aussi, pour choisir la stratégie à adopter, il faut définir les critères de choix. Ces critères relèvent de conditions objectives, l’état de l’organisation par exemple, et de données plus subjectives tenant à la personnalité du débureaucratiseur.

On ne débureaucratise pas de la même manière une banque à la gestion un peu lourde, une administration d’état soumises à des contraintes institutionnelles ou une entreprise au bord de la faillite. On ne s’improvise pas également débureaucratiseur à court terme si l’on rechigne à affronter quotidiennement des situations conflictuelles et si on a horreur de la vitesse. C’est une question de caractère. 

Dans la majeur partie des cas, la situation organisationnelle tranche ces problèmes existentiels. Si l’on veut bien regarder la réalité en face, elle impose sa loi. C’est en fonction des variables de terrain que l’on choisit la stratégie à adopter. Les deux stratégies peuvent être résumées comme suit :

La débureaucratisation à court terme :

• Il s’agit d’une course de vitesse car il y a urgence.
• Le débureaucratiseur se bat sur tous les fronts à la fois, pousse les leviers en même tempe pour faire basculer la culture de son entreprise.
• En permanence, il déhiérarchise les méthodes de travail pour briser les cloisons et les féodalités.
• La stratégie implique de la part du dirigeant une parfaite connaissance des hommes et du terrain.
• A aucun moment, le débureaucratiseur ne cède sur l’essentiel. Il est réputé pour son « intransigeance stratégique ».
• Pas un jour ne se passe dans une stratégie à court terme sans une communication interne de poids et immédiate.
• La débureaucratisation enfin peut entraîner des pertes humaines importantes, notamment au niveau des équipes dirigeantes.

La débureaucratisation à long terme :

• L’entreprise ou l’organisation dispose de temps car aucune menace externe ne la rend vulnérable à court terme.
• S’inscrivant dans un scénario de continuité, la stratégie est parfaitement envisageable sans révision déchirante de stratégie ou de structure.
• Les leviers de la débureucratisation sont actionnés les uns à la suite des autres. Le changement est progressif et sélectif.
• Un précaution est indispensable : veiller en permanence à ce qu’inertie et blocages ne regagnent du terrain, une fois les dos tournés.
• A quelques rares exception près, la stratégie n’implique pas de changer les hommes clés.

a/ L’alternative stratégie à court terme / stratégie à long terme est d’abord fonction du degré de la situation par rapport au marché : 

L’entreprise est elle vulnérable à court terme, c’est à dire dans un délai de moins de trois ans ?

Son existence est elle menacée par l’émergence d’un nouvelle technologie, l’obsolescence de ses produits, la progression implacable de nouveaux entrants sur le marché, le manque de capitaux permanents ?

La réponse à ces questions permet un positionnement sur l’axe critique du temps. A l ‘évidence, court terme se conjugue avec urgence. En revanche, le long terme autorise d’attendre plus longtemps les premiers résultats palpables.

C’est là une première indication. Mais suffit-elle à prendre une décision ? En situations extrêmes, on peut d’ores et déjà supposer que oui. Le dos au mur, on ne peut refuser le combat. Mais la guérilla est envisageable, voire souhaitable, pour qui il y a plus de temps et d’autres moyens.

Plus de temps, mais aussi les leviers suffisants pour mener une stratégie progressive. On s’épuise vite si les efforts restent vains. Certaines situations rendent impossibles le pas à pas. L’organisme résiste, secrète immédiatement des anticorps, reconstruit derrière la stratégie à l’identique ce qu’on a déjà transformé. 

b/ Le choix stratégie à court terme / stratégie à long terme est également lié au degré de débureaucratisation de l’organisation :

Le mal bureaucratique a contaminé l’ensemble des fonctions, de niveaux hiérarchiques et des entités de votre entreprise. Il n’existe aucun îlot sauvegardé sur lequel s’appuyer. En outre, personne ne décide plus rien. Le système dit de « l’ouverture du parapluie » a grangéné les processus de décision. Les procédures s’appliquent mécaniquement, de façon indifférenciée, deviennent les lois du bob sens et de l’efficience. Les statuts et les règlements internes paralysent la société.

Dans une telle hypothèse, seule la stratégie de débureaucratisation à court terme permettra de dynamiser au plus vite la bureaucratie. Dans un environnement où immobilisme et sclérose sont règle, une seule solution :faire table rase du passé.

A l’inverse, on voit se profiler le lien entre moindre degré de débureaucratisation et la stratégie à long terme. Pour que l’on dispose du temps nécessaire, une organisation moyennement ou faiblement atteinte se pliera mieux aux médecines douces. Les réformes progressives des pratiques de management et des règles de fonctionnement autoriseront des gains de productivité significatifs. 

Le degré de vulnérabilité par rapport au marché et degré de débureaucratisation constituent les deux variables principales du modèle stratégique du débureaucratiseur. Mais l’alternative entre stratégie à court terme et stratégie à long terme doit également prendre en considération dimensions complémentaires : la personnalité du débureaucratiseur et la capacité de résistance au changement de l’organisation.

c/ la tempérament du débureaucratiseur :

Les débureaucratiseurs à long terme ont une faible propension à diriger et à entraîner les autres dans l’action, une propension moyenne à influencer et à convaincre autrui pour qu’il agisse, et de fortes propensions à structurer et organiser l’action et à manager par la compétence et la connaissance des dossiers. 

De l’autre côté de la rive, les débureaucratiseurs à court terme ont de forte propension à diriger, à entraîner les autres dans l’action, à influencer  et convaincre autrui pour qu’il agisse, une faible propension à structurer et organiser l’action et une propension moyenne à manager par la compétence et la connaissance des dossiers. 

Si on est fonceur, on possède le goût du risque, l’amour de la conduite sportive, des raccourcis au hasards et des virages sur les chapeaux de roues. Si on sait décider seul, instantanément, en fonction de peu d’informations… La stratégie gagnante est celle à court terme. L’efficacité avant tout, pas de sentiments, pas d’états d’âme.

Les choses prennent plus de temps que l’on croît… Il faut tout d’abord réfléchir, étudier, évaluer. On aime aborder les dossiers, comprendre les moindres détails avant d’agir, préparer soigneusement ses passages à l’acte. On souhaite avant toute chose consulter ses proches collaborateurs. On est expert en bilan forces et faiblesses. Avec détermination, nous savons faire évoluer notre entreprise sans drame, nous sommes persuadés que le facteur chance joue en notre faveur. La stratégie gagnante, c’est la continuité

d/ La capacité à résister au changement :

Il n’est pire ennemi au changement que les acteurs de l’organisation bureaucratisée. Plus l’organisme se dégrade, plus ses membres y cherchent réconfort et certitude et réciproquement. Tout changement met en péril des positions chèrement acquises. Elles ne seront donc abandonnées qu’en échange de satisfactions réelles d’un autre ordre.

Il en résulte une résistance à la nouveauté directement proportionnelle au degré d’atteinte du système. Apprécier la valeur de cet atout maître de la bureaucratie est essentiel dans le choix de la stratégie d’action. Le surestimer, c’est révisera la baisse des projets dont peut dépendre l’avenir. Le surestimer, c’est risquer de s’engager à terrain découvert et en position de faiblesse.

Pour dépister cette capacité de résistance, on dispose d’indices sûrs qui peuvent se résumer à une seule question : avez vous en face de vous un lobby puissant et organisé de l’immobilisme ? Ce groupe de pression peut prendre formes diverses.

Enfin, avant de choisir entre court terme et long terme, on doit obligatoirement évaluer avec précision les quatre dimensions qu'on vient de passer en revue. Sinon, on ne sortira jamais du labyrinthe bureaucratique. 

CONCLUSION GENERALE

La bureaucratie constitue l’un des maux de la société d’aujourd’hui. Les organisations en souffrent tellement que plusieurs d’entre elles soient devenues complètement paralysées. Il est certes vrai que la bureaucratie constitue par certaines organisations et dans des domaines particuliers, militaire notamment, un notamment important pour le succès de l’organisation. Toutefois, la généralisation de telle attitude à l’ensemble des activité et organisations peut avoir des effets néfastes voire même destructrice pour ces organismes.

Ce côté négatif de la bureaucratie a été utilisé pour le bien des organisations, pour MAW Weber pour un seul objectif : la productivité pour la quantité et pour un seul moyen : la coercition transmise par l’échelon supérieur. La rationalité nouvelle parée des vertus de l’organisation scientifique du travail repose sur un dispositif de règles hiérarchiques intransigibles. Pour Max Weber, plus aucun doute :  « dans tous les domaines… le développement des formes modernes de groupement s’identifie tout simplement au développement et à la progression constante de l’administration bureaucratique ».

Cependant, ceci ne peut en aucun cas constituer un argument en faveur de la bureaucratisation en définitif car cette dernière reste toujours soumise à certaines conditions qui la privent d’être appliquée dans tous les domaines. 

De ce fait, débureaucratiser est devenu une tâche hautement importante pour les organisations souffrant de ce mal. La bureaucratie, symbole d’immobilisme et de statut quo restera toujours l’ennemi public numéro un de l’économie. Dans ce combat à mort auquel le dirigeant doit participer, deux règles s’imposent : tout d’abord, connaître l’ennemi bureaucratique pour mieux l’abattre, et enfin adopter une stratégie d’attaque, celle à court terme ou à long terme, en fonction de la situation et de sa personnalité.   

BIBLIOGRAGHIE

OUVRAGES

ALFRED SAUVY, «la bureaucratie », Presses universitaires de France, 1961

BENNIS WARREN, « Béons bureaucrate : essais on thé développement and évolution of human organisation », Jossey-Bass Publishers, 1993

CHRISTIAN L., « Pour en finir avec la bureaucratie »,Paris 1989

MICHEL CROZIER, « Le phénomène bureaucratique »,Aux Editions du Seuil, Paris , 1963.

VICTOR A. THOMPSON, « Comportement bureaucratique et organisation moderne », Editions Hommes et Techniques, 1960B 

ARTICLES

ENNACEUR MOHAMED, « Débureaucratiser pour relancer l’économie », « Finances et développement au Maghreb », N°4, 1988

Plan

INTRODUCTION 

PREMIERE PARTIE : LES MAUX DE LA BUREAUCRATIE MODERNE :

Le problème de pouvoir

L’hégémonie des bureaux

La bureaupathologie

Les conflits 

DEUXIEME   PARTIE : LES STRATEGIES DE DEBUREAUCRATISATION

La stratégie à long terme

La stratégie à court terme

Le choix entre les différentes stratégies

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE